中电科27所

企业简介

中国电子科技集团公司第二十七研究所（下文简称“二十七所”）为我国最早建立外弹道测量的系统工程研究所。

多年来，二十七所成功参与了我国“两弹一星”、“载人航天”、“预警机”、“嫦娥工程”及“探月工程”等重大工程任务的研制,并发挥了关键作用。同时是中国电子科技集团公司无人机系统研发中心挂靠单位、社会责任示范基地，河南省物联网产业联盟主席单位、河南省物联网行业协会会长单位。

二十七所以创新求发展，创新特色显著，被中国企业国际竞争力论坛评为“中国最具创新潜力品牌”。

项目概述

近几年，二十七所信息化建设发展迅速。为响应集团加强信息化建设的号召，进一步加强所内对项目计划的管理，特与我司携手组织建设一套完整的项目管理系统。通过项目管理系统的建设，建立符合二十七所业务需要的信息资源描述规范；建立二十七所项目信息化管理流程；建立适合二十七所业务的项目管理软件平台，实现项目管理软件与相关业务管理系统的集成。

实施成果

1、在项目管理系统建设之前，二十七所通过OA系统进行市场开发的管理,员工通过填写客户交流跟踪单、市场开发项目建议单和市场开发项目策划书来进行市场开发活动的申请、管理和跟踪。OA中的单据仅供查看历史记录功能，领导无法及时、准确的了解市场开发过程中的相关信息。

通过项目管理系统建设，员工可在项目管理系统中填写客户交流跟踪单，执行流程审批，供后续记录查询。而市场开发项目建议单，则经过流程审批后生成市场开发项目，实现将市场开发项目的计划和过程体现在项目管理系统中，满足公司领导对市场开发项目整个过程进行把控和管理的需求。

2、在项目管理系统建设之前，二十七所合同在OA中进行签订申请，合同有不同类型，但主要信息一致，而由于审批流程不同，在OA中需要分别填写三种单据来进行相关业务的申请操作，较为不便。也没有有效的信息管理系统对合同相关信息进行统筹管理，从而二十七所仍然采用人工EXCEL整理的方式来进行合同管理的日常操作和统计。人工EXCEL处理合同信息的方式，导致相关员工工作量大，效率不高和准确度存在较大风险。

通过项目管理系统建设，将多种合同的信息融合成一个申请单据，增加相应的分类字段，根据合同信息中的分类字段不同，合同分别走不同的流程，简化员工操作。在项目管理系统中，将合同节点与项目计划节点相关联，反馈合同执行情况，提升员工整理和统计的工作效率和准确度，并实现合同信息多维度查询、统计。

3、在项目管理系统建设之前，二十七所采用OA申请工作令号的方式进行项目立项申报工作，无法满足项目立项时需要大致确定项目当前可用的资源，无法与企业可用资源信息进行比对分析，从而不能辅助决策层实现立项可行性的审批。

通过项目管理系统建设，立项人员在项目管理系统中进行立项申请，填写立项相关信息：如项目立项的基础信息；可编制项目重要里程碑节点；可预估项目资源需求；可创建项目建设团队；可上传立项所需的资料；可编制项目收入预算及支出预算计划等。

4、在项目管理系统建设之前，二十七所事业部项目经理根据合同节点和项目负责人提供的技术流程编写项目全周期的项目计划，项目计划编写到里程碑节点，由部门领导确认后上报科研管理与规划部，在OA中执行流程审批。项目经理编写项目计划时，不会将配合部门的工作任务列入工作计划中，导致计划执行过程中存在项目进度滞后时压缩配合部门工作计划的时间，加大配合部门的工作难度。事业部各自编写的项目计划，颗粒度一般为里程碑节点，由于计划分解颗粒度较粗，反馈的方式是项目经理电话咨询，造成项目把控不及时、不准确。所领导无法及时知悉项目具体的进展情况，计划进度管理成为空谈。

通过项目管理系统建设，可在项目管理系统中完成各计划的编制：由计划生产处负责0级计划编制，事业部负责下级计划编制，颗粒度到月份，即计划细分的每个工作包，其计划周期不应超过一个月。各事业部项目经理在根据0级计划和项目负责人提供的技术流程编写全项目计划时，计划颗粒度控制在月份，且可以将配合部门的计划也列入项目计划中，以实现工作透明，责任明确的管理目的。质量安全部根据各事业部提供的项目计划，编写带有时间节点的质量计划，该计划与项目计划节点相对应，责任人具体到人或者岗位，计划整个过程中由项目组和保障部门来执行。基础技术部根据项目计划和质量计划节点编制环境试验和软件测试的计划，责任人具体到人。加工制造部编制工艺流程计划，计划颗粒度为各个工序，责任具体到人。

通过项目管理系统建设，方便项目管理人员对项目数据统计汇总。原采用的Excel工具是无法完全满足现有统计需求，对于项目管理人员来说，需要大量的时间去收集及整理项目数据，既费时又费力。而在项目管理系统计划编制过程中，计划编制人员可在平台中将任务属性进行定义，通过数据汇总，以报表的方式输出项目管理人员所需样式，这样可大大减轻项目管理人员的工作量。

在项目执行过程中，当前计划是随着项目不确定因素渐近明细和环境的变化，可能会不断的调整变更。但在此过程中，原定的项目目标和考核标准是相对固定的。因此在项目管理计划管理中引入“基线”的概念，来固化和锁定经过批准的计划，并能将当前计划与基线进行对比分析。

5、在项目管理系统建设之前，二十七所计划进展沟通和反馈采用纸张、office办公软件作为工具，各项目经理的反馈记录分散在各个office文件中，沟通多采用点对点的模式，项目实际进展和工作成果状态难以实时追踪统计，且效率低下。由于落后的半手工的沟通方式造成项目经理难以及时、准确掌握任务完成情况，一旦出现关键任务延期，项目经理不能及时发现问题，采取措施，从而可能造成计划整体进度超期。在此种模式下，汇总、查询最新数据需要经历重重沟通、漫长的等待，数据一般滞后较长时间。

通过项目管理系统建设，底层任务反馈的进展可以进行层层汇总，直到高层WBS，实现项目计划状态联动。支持交付物、生产计划状态反馈汇总至WBS中，形成数据链，完成数据溯源，保障了对计划考核结果的可追溯性。项目经理不再需要向每个任务负责人索要任务进展反馈信息，每个任务负责人填报完反馈信息后，系统自动生成月度考核表，项目经理随时可以在系统中查询得到，一旦出现关键任务延期，项目经理可以及时采取应对措施。